인사분야 수퍼스타'가 말하는 7가지 인사비법

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• 제너럴 일렉트릭(GE)을 세계 최고 기업으로 키운 ‘경영의 귀재’ 잭 웰치는 그를 가리켜 “대단한 사람”이라며 극찬을 아끼지 않는다. 현 CEO 제프리 이멜트도 “나의 첫 번째 친구”라며 엄지손가락을 세운다. 비즈니스위크는 최신호(4월9일자)에서 ‘인사(人事) 분야(HR)의 수퍼스타’라는 화려한 찬사를 바쳤다.
  
  윌리엄 코나티(William Conaty·61) GE 인사담당 수석 부사장에게 쏟아진 여러 수식어는 GE의 명성을 갈고 닦은 그의 능력과 업적을 그대로 보여준다. 뉴욕 빙엄턴 출신인 코나티는 브라이언트대를 졸업하던 1967년 GE에 입사했다. 40년간 몸담은 GE에서 13년을 인사부 최고 책임자로 일하며 전 세계 GE 직원 31만여명을 관리해왔다. 그는 일용직 직원부터 노조 임원, 고위급 간부에 이르기까지 두루두루 남다른 존경을 받고 있다. 웰치에서 이멜트로 이어지는 GE 사령탑 전환을 매끄럽게 마무리했으며, 상상력과 포용력을 강조하는 차세대 리더십을 정립하는 데 결정적인 역할을 했다는 평가도 뒤따른다. 올여름 노조협상을 마무리한 후 정년 퇴임할 예정인 그가 글로벌 기업의 인사 원칙에 대한 7가지 조언을 공개했다. 
  
  ① 직원들 간의 차별화를 주저하지 말라
  
  직원들을 평가하고 점수를 매겨야 조직의 활력이 살아나고 능력 위주의 문화가 정착된다. 순위를 매기고 업적에 따라 상벌(賞罰)을 내려야 한다. GE의 핵심 동력은 능력있는 직원과 그렇지 않은 직원을 뚜렷이 구별하는 ‘차별화’에 있다. 동료들과 비교되고 있다는 긴장감은 업적 수행에 대한 동기부여로서는 가장 강력한 방법이다. 
  
  ② 끊임없이 ‘기준’을 높여라
  
  GE 임원들이 실패하는 단 한 가지 이유는 배움을 그만뒀기 때문이다. 직급이 올라갈수록 일이 많아지고 책임은 커지는데, 사람의 그릇이 그에 맞게 커지지 않는다면 문제가 있다. GE의 임원훈련센터인 크로톤빌에 입소할 사람으로 지목됐다는 것은 승진재목으로 인정받았다는 뜻이기도 하다. 회사의 광범위한 훈련 프로그램은 중간급 간부들에게 자극을 주고 신입사원을 선별하는 데에도 큰 힘이 된다. 
  
  ③ 보스와 친하게 지내지 말라
  
  인사 담당 임원들은 CEO가 우선적으로 생각하는 요소들에 집중하는 우(愚)를 범하기도 한다. CEO에 치우치게 되면 ‘직원들의 대변자’라는 인사 담당의 막강한 역할을 스스로 축소하는 것이다. HR 담당이 CEO가 가진 생각의 틀에 갇히면 사람들이 그를 불신하게 된다. 나는 공개적인 장소에서는 이멜트와 거리를 두고, 심지어 의도적으로 공격할 때도 있었다. 
  
  ④ 교체하기 쉬운 사람이 되라
  
  위대한 리더는 후계 계획을 제대로 갖추고 실행한다. 반대로 불안전한 리더는 후계 문제에 겁을 낸다. “나만큼 내 일을 잘 할 수 있는 사람이 있다”는 사실을 인정하기 싫어하는 리더는 조직의 힘을 뺀다. 각 분야의 GE 리더들은 그가 통솔하는 팀의 능력에 의해 평가 받고, 그가 팀원들에게 얼마나 제대로 가르침을 전했느냐에 따라 보상받는다. 나는 내가 이끌고 도와준 사람이 내 후계자가 됐다는 사실에 자부심을 갖고 있다. 
  
  ⑤ 사람을 끌어안을 줄 알아야 한다
  
  1988년 GE가 보르그 워너사(社)의 화학 사업을 인수했을 때, GE는 보르그 워너 측 판매팀이 GE만큼 일을 잘하지 못한다고 생각했다. 사업의 결정권은 GE측 인사들에게 돌아갔고 기존의 보르그 워너 팀들은 소외됐다. 결국 GE는 판매팀 대부분을 잃었고, 사업도 실패했다. 인수할 기업의 절반 정도 인원은 함께 품어야 할 사람들이다. 심리적·금전적으로 그들이 한 팀이 됐다고 느낄 만한 구체적인 조치를 취하라. 
  
  ⑥ 각자가 원하는 방향으로 풀어줄 줄도 알라
  
  GE는 한때 ‘죽음의 키스’로 여겨졌던 휴직을 과감히 허락했다. 인사 담당 고위 임원이던 샤론 댈리는 승진을 거부하고 “아이들과 시간을 더 보내겠다”고 고집한 적이 있다. GE는 그녀가 새로운 도전을 받아들일 준비가 될 때까지 파트타임 일을 줬다. 현재 그녀는 GE의 에너지 비즈니스 부문의 최고위 간부로 성장했다. 
  
  ⑦ 단순함의 미덕을 깨달아야 한다
  
  혼란스러운 메시지와 수천 개의 목표를 내세워서는 수십만 명의 직원을 이끌 수 없다. 리더는 조직의 목표를 위한 메시지를 제시하는 데 있어 일관되고 솔직해야 한다. 사업 환경이 어려워졌을 때에도 목표에 집중해야 한다. 역경을 극복하느냐 아니면 역경에 굴복하느냐는 상황을 다루는 사람에게 달려있다. 실패는 누구나 하는 것이다.
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